采购部门担负着打造供应链竞争优势的重要使命，传统采购亟待转变。

供应链的横向整合和集团化趋势，迫切要求从战略高度审视采购。

企业在激烈的市场竞争压力下经过多年谈判降本，单纯的压价方式已经难以为继。

采购流程局限在战术层面，缺乏结构化的寻源、供应商绩效管理和关系管理。

采购部与企业内外部“千军万马”互动，领导力参差不齐将严重束缚采购绩效。

适合采购和供应链管理人员(集团供应链副总、供应链总监、采购总监、工厂采购部经理等)参与的公开课，作为把战略采购流程进一步推广到参与者▃所在团队前的先行学习。当然，由于学员来源分散，研讨所需的案例将采用讲师所经历、公开发表的或虚拟的案例。该课程课也欢迎已经建立战略采购的企业派遣新上岗的战略寻源及其相关的供应商管理▲人员（品类经理、战略采购经理等）、技术类采购人员（供应商开发工程师SDE、供应商质量工程师SQE等）参加。本课程也适合企业内训。

通过本课程将学习到：

■?如何通过对不同的产品线制造环境的分析，确定适宜的采购战略。

■?如何通过对物料需求与供应市『场分析，制定差异化的品类采购策略。

■?如何针对不同物料与供应商情境，选择合适有效的降价/降本和谈判方式。

■?如何建立与供应▓商的战略联盟关系以实现降本目标/提升企业竞争力。

■?如何差异化地进行供应商分类、评估、选择和绩效管理。

■?如何通过提升领导力，塑造采购部门的战略地位。

■?如何通过变革领导力，提升跨部门和跨︼组织的合作参与度。

第一部分：采购的重要使命

竞争战略与采购的重要作用

■?组织靠什么赢得订单

■?三个竞争战略

■?三大战略武器

■?供〓应链和采购、采购的重要作用

■?学员讨论：如何提升采购部门的地位？

制造环境

■?四种基本制造环境

■?精益和敏捷供应链

■?生产Vs采购决策

■?采购在供应链环境下的转变

■?学员讨论：供应链上传递的五大KPI是否都是一样的温度？

采购组织与流程

■?集中采购和分散采购

■?战略采购♀和战术采购

■?对标世界500强供应管理的KPI系统

■?对标世界500强供应商审核流程

■?案例分享：我整合五家主机厂供应管理组织的经验教训

第二部分：战略采购

业务需求↑分析

■?支出分析

■?需求分析

■?成本结构分析

■?业务影响分析

■?学员练习：分析你的采购需求对业务的影响

供应市场分析

■?供应市场细分

■?波特五力分析

■?供应市场复杂度分析

■?供应市场风∞险分析

■?学员练习：分析你的供应市场，评估你的供应商

品类策略制定

■?供应定位模型、供应商感知模型

■?寻源组合策略

■?科尔尼砖石（六种不同战略采购可用方法）

■?解读品类策略（含大宗材料商品管理）

■?学员讨论：不同采购品类的人员技能要求相同吗？

供应商选择

■?常用的三种采购方式

■?常用的采购信息获取

■?定价方法、评估报价

■?谈判原则、谈判准备和谈判实施

■?学员练习：根据品类策略与你的供应商谈判

合同建立与执行

■?合同建立、执行步骤和关键要素

■?供应商绩效差异化管理

■?供应商发展⌒、供应商优化

■?对标世界500强的风险管理

■?情景模拟：供应商绩效交流中的尴尬

第三部分?领导力提升

组织中有人风声水起，有人黯然忧伤

■?描述你面临的挑战；为什么有这么㊣　多挑战

■?组织墙与部门墙

■?管理者与领导’者、领导’者的特征和风格

■?领导力与影响力

■?案例分享：霍桑实验的启迪

内部利益相关者参与度提升

■?案例分享：我如何建立起中国区跨部门降成本体系

■?识别内部利益相关者并根据他☆们的矩阵位置进行沟通

■?建立跨职能团队并制定共同目标

■?设计流程并澄清角色与责任（RACI）

■?制定行∞动计划并跟踪进展与绩效

内部客户的参与意愿提升

■?没有一①个人愿意追谁弱者

■?四种驱动力强化员工激励

■?共享成果〓与荣誉

■?发现机会，营造变革氛围

■?沟通并推动变革；庆祝团队的成功